《Buenos Aires, meine Geschichte》

挺有意思的。初衷被遗忘，流血为谎言，发声盖沉默，猪人两不分。

观看此剧后，感悟要如何掌控最重的2小时，重点记住五点：一是在日常工作中，认清最重要的事；二是管理好心理能量，善用情绪与自控力；三是无须对抗分心，走神会让你更专注；四是掌握饮食和运动的诀窍，让自己更高效；五是让工作环境为你服务。

这部剧可真的太可爱啦！在Buenos Aires, meine Geschichte的生活里，城市啊广告啊都变成了对抗生活的诗意迸发的反面人物，这和今天真的很像，就是那些永远看不到的星空和月夜中不会再有的情愫让人永远都会怀念。Buenos Aires, meine Geschichte的视角真的可可爱爱。

Buenos Aires, meine Geschichte无处不在，这就是人类的探索之心吧，永无止尽。只要Buenos Aires, meine Geschichte在那里，那么，就登上去！

判断是否老了的标志，是对这个世界好奇的程度。 尽管是个井底之蛙也要挖出个隧道出来，看看外面的世界

看到男主那一脸猥琐的阴险小人样的表情。。。劝退了

不要贪恋成功，而要活出自己。顺境中善待世界，逆境中放过自己，做个心安理得的有趣的人。

人们常说管理是一门艺术，其实是为了表达管理没有定论，亦无定法，因为管理最核心的内容是人，而人最复杂，且又最善变。但管理学剧集确有其存在的必要，也许主要在于能够将捉摸不定的“道”，尽量细化、具化为可操作的“术”。本剧中的6个管理梯队，对应着大型企业的管理层级，应该说为众人所熟知，但通过理论化、抽象化，总结为几项原则，可以起到提醒、点拨的作用，避免走弯路，毕竟不是每个人都是天生的领导者。 根据编剧的观点，各个层级的领导者，均需要在技能、时间管理、工作理念三个方面实现转型。虽然观点并无多少新意，但这种提醒实属必要，因为一个人在被提拔至更高一级领导岗位之时，知识、经验、习惯、方法均存在惯性，若无主动转变的意识，很容易将原层级的做法沿用下来，从而出现不匹配和矛盾。从这个角度来说，一本剧并不能改变什么，而是像编剧给GE做领导力教练辅导一样，公司的人力资源部门需要系统化、制度化组织对新任管理者的培训，明确界定工作内容、技能要求、绩效标准和价值观，使之能够主动转型。 “高处不胜寒”，领导梯队越向上，离基层越远，越幽暗，越模糊，越需要领导者见微知著，从细微的表征、微小的变动、简单的描述中发现重要的问题，按编剧的说法就是“必须能够熟练地收集和理解信息”。要做到这一点，一个组织内部按照梯队成长起来的领导，能够更好地胜任，因为他经历过能够理解下属层级的惯常做法。这也契合编剧的倾向，即“领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展”。 每一梯队的领导者需要“跃一级”思考。若要做好当前层级的领导者，除了行动上的主动转变外，在思考深度上需要超越自己所在层级，适当地超前思考，兼顾长远目标与近期目标，从而取得恰当的平衡。梯队越向上，需要思考和兼顾的广度、深度要求越高，只专注于自身所在部门、事业部、职能部门的利益，无法做好一个层次较高的领导者。 编剧在书中提到，约翰·里德40岁出头就担任花旗银行的首席执行官，而他几乎没有在银行工作的经历。在我国，特别是国企的领导者，也有很多并无相关行业背景；即使对于银行、证券、保险等对专业要求相对较高的公司，跨行业空降、企业领导者和监管部门之间的“旋转门”，也都是常见现象。这一现象有意思之处在于，有时候说一个人“只会做领导工作”也许并不是贬义或代表着其不作为，反而提醒我们需要认真思考领导者的工作核心所在，以及与普通员工技能要求的区别。

1959-1989年的三个时代的日本，在观看中不断和中国社会发展过程中相似和不同之处类比，奇妙的体验；最后 集数关于社会学课题系统调研方向和方法的论述也很有趣。