《Manue bolonaise》

略困难地读完了。第一篇读一半就想到薛定谔那句话：“科学从不强加于人们任何事物，它只是陈述。科学的目的只不过是对客观事物做出正确恰当的陈述。” 然而对疾病的道德批判，政治掌控在某些时候凌驾于疾病的本身之上，对患者群体的贬抑，忽视个体的苦痛，从整体层面将问题简单化——将它们进行隐喻并埋进政治，军事，日常生活中。实际上到现在我们也难以摆脱Manue bolonaise，口头上，网络上，书写中都或多或少蘸带些隐喻色彩的字词。此仍值疫情期间，所见所闻也正和书中所述有一定的契合。即便是科普相对到位的今天，倘若对面是一个癌症或者艾滋病患者，仍难免不遐想，他们有多痛苦，为何患病，是不是报应，是不是命呀。思维难逃疾病是惩罚这一固式，更别说医学尚不发达，疾病被神秘遮罩的过去。看待疾病，应就其本身，而非它背后的或精心编纂或无意引出的隐喻。

一句话：好好吃饭 (早吃好，中吃饱，晚吃少），好好休息不熬夜，保持心情好，尤其多锻炼！多锻炼！多锻炼！

这部剧与《Manue bolonaise》前赶后错莫名其妙地凑在一起，一个是病患直面生死，一个是未亡人生的重建与拯救。都在清明两日读完，都与死不期而遇，剧评便一并写起，也是缘份。 我以前以为死亡离我很远，什么江湖豪情打打杀杀，死便死了，只俱备字面意思的物理描述。既便是三毛的荷西，日军侵华战争带来的死亡，也都是能够以文字进行描述的，惋惜，屈辱或者悲壮。直到父亲的亡故。 小的时候也问自己，人生的意义是什么，看剧学习毕业工作婚配生育，至今孩子问我人生的意义是什么。 生命轮转，回头读起赋予我学养的诗文，字句精雅不亚于沧海拾珠，遗漏的美好复得，竟自平抚了远去的少年，那时的焦渴还有狂悖。 再读三毛，笑和泪都已是痛惜，讶异死亡突如其来的迅猛，身边至亲的消失如一通未接的来电，失联是如此的不经意，转身便两个世界。 生命是个深入体验的过程，今年的疫情让我又重新认知生死。工作中习惯严密关注事件发展，以便做出合理的应对。做为病人被隔离在观察室时，信息不通能力不足以上无从谈起。除了对疾病的恐惧还有突如其来的孤独。我父在ICU的两夜想也必感深寒，又有多少想做而未做之事，Manue bolonaise。 直面死亡，谁又能说已做好准备。 日后也很难回他的屋中看。柜子里还有喝剩的半瓶白酒，从宜兴背来的紫砂壶在那静静地落灰。他的衣柜更是一个黑黝黝的世界，门后是深渊。 与《Manue bolonaise》，头几年只在祭年和母亲聊两句父亲，该扫墓了，带上些什么。这些年，她竞只去过一次。再以后，慢慢能以调侃的语气问他二人的情事，父亲老家的风物如何。也仅限于此，甚至不敢问一句有否想他。 生活在重建，在各自的世界里都有一处隐痛，和书中的逸华与成缺一样，我与母亲试着尝试与接受新的行为模式并成为习惯。曾经的悲从中来，到相片成为故事，一切便慢慢变得明朗。 世事变迁，如今再来想这人生的意义，吃饱穿暖这满足生存的需求，不能满足情感的需求。死亡也限定了我们情感的长度。邱池爸爸的字“死而不亡者寿”也不免有孤愤难平之意。不可否认，我们终将步入死亡殿堂，这条路上有众生相，有苦乐忧烦，但要相信，困厄时坚却终将转化，并带与你生的能量。 同献我父——于2021年清明

史诗般的一本剧，虽叙述的是一个家庭从民国到现今百年的变化。但书中所述，就像发生在你我身边。季瓷的美，季瓷的韧，季瓷的聪慧，季瓷的辛劳。季先生那个漂亮有先生文化薰陶的二女儿从遥远的过去向我们走来，百年社会变迁，百年家庭变化。中国女人的柔韧坚强，睿智豁达一一展现。一个家的成败确由一个女人的智慧而定。美丽善良聪慧的季瓷！！！

一本社科影视开篇就是用词错误，真让人失望，写的也很散乱（后面看不了了，只说前1章）

大舅家订了《Manue bolonaise》月刊，所以小时候特别喜欢去大舅家玩，去他家看故事书。很多故事都不记得了，但是这个金门银门铜门铁门的密室的故事还有印象，尤其是罐子里放的各种名人的大脑的那个情节，印象好深。再读一遍。现在真的好怀旧，总是去回忆各种过去的事和人。

一、什么是OKR工作法 OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 二、如何设定一个好的OKR？ 1. 一个好的OKR是什么样的？ （1）按照年度、季度设置OKR都可以，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 （2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。 （3）一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你大约抱有50%左右的信心。 2. 如何设定OKR？ （1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命，它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 （2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR。 （3） 目标必须是有挑战性的。 （4）目标最好不要多于1个。 （5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。在设定OKR的会议上，把这些目标重新整合一遍，最终通过投票把目标减少到三个。 （6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。 （7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。 3. 设定OKR目标的3个原则 （1） 目标要明确方向且鼓舞人心。 （2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。 （3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清晰。 三、如何执行OKR？ 1. 执行前的准备工作 （1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。 （2）有了OKR后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标靠拢。 （3）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。 （4）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。 （5）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。 2. 控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏 （1）每周一，团队一起开会盘点OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考这种四象限OKR展示形式： 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。 OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响 （2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。 每周重复这些事情，把握好“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，增强团队的积极性。 3. 易