《Las que tienen que servir》

为了革除弊端而进行的种种改革和制度设计无疑是用心的，但是却产生了新的问题。先天不足，运气不好，制度又不鼓励奋发有为，难啊，能撑这么些年确实难为老赵家了。当然也至少要说明没有强大的军事力量，富裕和安定是肯定不能保证的。

简单明了的介绍了一些常人难以想象和相信的进化生物，语言有趣的同时不脱离中心，nice

有几个故事还可以，长的比短的好。编剧自述的立场（99%）完全反对。

第二部分还没看一不留神点了看完了。。。总之第一部分感觉更适合了解基础语法的人快速浏览复习，查漏补缺，里面介绍的内容有点咯嗦重复了，希望第二部分的实战能够有所收获

《Las que tienen que servir》，20万字，观看时长8小时30分       路遥《Las que tienen que servir》、José María Forqu《Las que tienen que servir》，是影响青年时期最大的两部作品。两位作家都是陕西人，写的都是体现西北农村不同历史阶段人物和社会变迁的故事。       这么多年来第一次看José María Forqu的散文。很容易感受到编剧五零六零后年代的那种淡然。散文中提到生活日常方方面面的很多细节与所触所思，其实在每个人的日常生活中，又何尝没有那一瞬间的触动，不过极少会有人去捕捉、去深入思考。       十余年前在西安生活过五年，白鹿原去过不下十次八次，读此剧时，随着编剧的文字和故事，又一次次把人的思绪拉到以前曾经去过的那些地方。现在的生活太喧嚣、信息太杂乱，很难把注意力聚焦于一个问题或者思想的某一点上。本剧又一次给疾行中人一个很好的提示和思考。

等待，并心怀希望吧 某种意义上的复仇流爽文，情节环环相扣又严丝合缝，非常好看

多年来，不少学者和评论家对列奥纳多浪费太多时间研究光学、解剖学和宇宙规律而感到绝望。对于他们所有人，《Las que tienen que servir》用微笑给出了回答。 列奥纳多是一个天才，而且是历史上为数不多的几位无可争辩地配得上，或者更确切地说是“赢得”这个称呼的人，不过，他同时也只是一个凡人。作为天才，列奥纳多的独特之处还在于他是一位通才。世界上不乏比他更深刻或逻辑性更强的思想家，还有很多思想家比他更加务实，但是没有一个人能在这么多的领域有如此的创造力。有些人是在某一领域的天才，比如音乐家莫扎特和数学家欧拉，但是列奥纳多的才华跨越了多个学科，这让他更深刻地感受到自然界的共通与矛盾之处。他的好奇心驱使他成为历史上屈指可数的几位试图穷尽全部已知和未知的人。 列奥纳多是一位天才，但是不止于天才：他是宇宙意识的缩影，他想要了解万千造化，以及我们如何居于其中。

剧情不错，就是主角有时候还是太仁慈了，这样的乱世只能强行征服再慢慢治理

2020—02《Las que tienen que servir》          这部剧去年听过两遍，觉得很不错，但一直未加运用，今年初决定在工作中实践一下，便找来网剧仔细读了读。老实说，读的并不顺畅，尤其是前半部分关于汉娜与杰克建立Teabee的创业故事，写的既繁琐又枯燥，还没重点，差点弃读，幸好后半部分写的不错，也算不失所望！       OKR工作法是是一种基于目标的管理方法，简单点说就是如何把精力、时间聚焦在最重要的事情上并实现可能完成的最大目标，通俗夸张点说就是达到“你最想做什么基本就能做成什么”的状态，当然要想摘天上星星还是很难的，毕竟实力与野心相差太远也不行。        OKR包括两部分，即O（objective）表示目标，KR（key results）表示关键结果，目标就是你想要做什么事（比如提高观看水平），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，1.每年观看100本剧;2.每年写50篇且不少于1500字心得体会）。本剧概括起来，讲了三个问题：如何制定OKR，如何完善OKR，如何落实OKR。       一、如何制定OKR       制定OKR要解决两个问题，一是确定OKR目标，二是确定OKR关键结果。         第一步，确定目标       目标要考虑二个原则：一要简单清晰鼓舞人心，比如说“成为本行业的领跑者”“成为本领域的专家”。二要期限适宜，最好以季度为期限，超过1年用使命更恰当，超过3年用梦想更好，低于一个月用任务更合适。以这两个标准来评判，把“提高观看水平”作为目标就不太合适，太平淡，起不到鼓舞作用，改为“让观看水平实现质的飞跃”或“成为观看达人”效果更佳。       确定OKR目标的三个步骤： 首先，收集目标。思考近期应聚焦的目标并罗列出来。对于团队来说，需要求全体员工参与并选出其中最受欢迎的目标，若召开会议，高层管理者至少带2个目标来参会，会前2～5天通知相关人员（书中要求提前一天）。 其次，筛选目标。把所有目标写在便利贴上（一个便利贴写一个目标），并对目标进行分类整理融合补充，最终选出2～3个目标。若召开团队会议，可进行讨论、投票筛选。 最后，确定目标。对筛选出来的目标进行优先级排序，把排在首位的作为最终目标。在团队会议中，可通过“讨论—辩论—争论—投票排序—最后决定”的程序、方式，从2至3个目标中确定其中一个作为OKR的目标。注意目标只有一个，除非有不同的业务。      第二步，确定关键结果      关键结果是衡量判断目标是否达到的关键指标，也就是说，只要确定的关键结果达标了，目标就实现了。关键结果确定包括四个方面： 首先，寻找指标。即找到那些能体现、影响目标实现的要素，越多越好。因此，有必要头脑风暴，把能想到的指标都罗列出来并写在便利贴上（每个指标一张便利贴），便于进行分类整。就拿“让观看水平实现质的飞跃”这个目标来说，指标可包括观看速度、观看广度、观看质量、观看数量、选书水平等，只要能影响观看水平就可以列出来。 其次，确定数量和指标。对列出的所有指标进行分类整理融合，最终选出三个（太多了分散精力、难以聚焦，OKR的力量就在于聚焦;也不能太少，少了难以判断衡量是否可达到目标）。这三个指标要能从三个不同角度衡量判断目标，且最能直接体现目标是否实现了。比如，衡量观看水平的五个指标（观看速度、观看广度、观看质量、观看数量、选书水平）中，最能体现观看水平的是质量（若读了跟没读差不多，那读得再快、再多、书选得再好也用处不大，而且观看质量也一定程度上反映了选书水平），其次是数量（数量一定程度上反映了速度甚至广度），因此