《Tovarishchi》

终于把这部剧读完了，我的拖延症啊！不过我还是很感恩的，在读完这部剧后，我很快就要进入到另一本剧的世界了。没错，看剧就目前而言有一半是任务，是工作的需要。但我此刻却很感谢这个需要让我可以去看剧。因为我深信看剧使人变得智慧。

这是一本堪比MBA课程的商业读物，粗浅来看也有满满的干货，而如果仔细研读每一个定义，每一条定律的话必定会花费很大的精力，但收获也会非常大。 杰克韦尔奇已经年过80，他一生对商业的理解可以说都用非常浅显易懂的语言在本剧中作了阐述。 他强调企业的使命，以及协同力。以此作为一家成功的企业的前提，来探讨企业的全球化，危机管理，财务指标，人力资源管理等问题。估计碍于篇幅有限，每一个模块都只是点到为止（就像人力资源部份基本就阐述了philosophy，干货需要靠自己研读还有深挖），无论你是一个新用人经理还是一个CEO，都应该了解本剧所著的内容。非常值得拿来学习研究的一本剧。 还有值得一提的是本剧最后一个部分就没个人的职业生涯规划提出了意见和方法，这让我受益良多。如何在爱好和擅长的事之间找到平衡点？如何在职业生涯的瓶颈期完成突破？这些问题我一直在思考，我想在这部剧里面我似乎能找到一些方向。

人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。——任正非 一、怎样做好人才的精准匹配？ 1.进人——人才的选拔机制 中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。 招聘过程中，特别容易落入“第一印象陷阱”，也就是心理学上所说的“认知不协调"。 华为通过三件事情，建立判断人才能力的客观标准，避免面试官的主观性和随意性： （1）确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人。 （2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库。 （3）对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试后持证上岗。 识别“德”，也就是可以通过问题来判断候选人的价值观跟企业是否契合，华为的核心价值观： （1）以客户为中心：必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度思考问题，不能太自我。 如何解决与父母之间的一次重大冲突？ 有没有遇到过客户提出的不合理要求？是如何处理的？ （2）以奋斗者为本 2.出人——离职机制 知识型员工的离职率在10-20%才是合理的。 华为“能上能下、能进能出”的动态管理机制： （1）提前退休：给予一笔补偿款。 （2）转岗：转为公司顾问 （3）辅业分流 （4）内部创业 二、怎样做好人才的加速成长？ 1.外部培训的问题： （1）培训内容跟实际工作内容不能紧密结合，难以学以致用。 （2）员工缺乏学习积极性和主动性，应付了事。 2.纵向：对员工的培训，应该是整个公司中中高级管理层的重要职责，公司一把手必须是人才培养的第一责任人。华为大学的校长是任正非，华为的高层领导，必须轮流担任新员工培训授课讲师，华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格。这样的好处是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，能解决工作中的实际问题。 不但新员工要接受培训，管理层也要接受培训。员工技能的提升可以直接转化为华为绩效的提升，培训的投资回报率非常高。 3.横向：岗位的人才复制技术：把个人成功经验提炼成标准教材，并规模化推广： （1）在全球找出业绩最好的国家代表，列出开拓海外市场的问题清单，把重叠部分整理为关键问题。 （2）把关键问题变成培训关键主题，分配给相应的国家代表，负责培训开发。 （3）招募学员进行施展培训，通过答辩的员工再派驻海外。 三、怎样做好人才的有效激励？ 激励的逻辑：华为的员工不是因为分钱多才艰苦奋斗，而是因为现认同华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励去奋斗，分钱只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。 对员工最重要的激励，一定是价值观先行，只有这个做到位了，物质激励的效果才能显现出来。 需要注意的两点： 1.考核标准要和企业文化和价值观一致。 2.要管理好员工的期望值：把员工的目标任务定高一点，华为有高达90%的员工是完不成目标的，但只有表现最差的5%，其他大部分员工都能拿到奖金。