《Bamako》

《Bamako》是一本让我们受益匪浅的好剧！尼尔斯的成长经历告诉我们：人只有勇敢的面对困难，战胜困难，才是真正长大！

哲学给我的感觉就好像虚无缥缈，但是却又无处不在。这书看的我这个脑子，，，，，还真是引人思考。

不同的故事，不同的人生从编剧的眼睛里呈现出来，他看得清楚，他是旁观者也是参与者，编剧的娓娓道来让我不止一次有一种真实的感觉，好像编剧真的是那个吃着百家奶的那个孤儿，真的是书中的那个人，这些事真的发生了，真的有无梁这个村子……

感谢这部剧的陪伴，从另一个视角去讨论减肥——心理治疗法。 书中所讲真诚好看，引人沉思:减肥还不到纠结计较每天的饮食，而是找到真正的动力，如何让自己坚持下去。 探究内心的魔障，敢于正视自己的真实感受，自我觉察强的人，会自然而然地把自己说好（哈哈哈这个观点在曾奇峰老师那里也听过），慢慢地从情绪中解放出来！ 从这部剧中，其实也有好用的减肥实操方法: 小贴士:1.“过五不食”，如果饿了下午五点之前把该吃的都吃一吃。“不吃晚饭”这条要记着，不过我们可以上下浮动，不是说完全不能吃，偶尔吃了几次就特别有负罪感，任谁也做不到。 2.轻断食，52原则，周一和周五两天可以选择做，全天候女生保持摄入500卡，男生700卡。让自己的胃有个缓冲，清清肠。其他5天正常吃（不用靠吃沙拉杂粮来减肥，坚持不长久，可以正常饮食但也要注意保证理性饮食，不暴饮暴食，可以和朋友一起吃火锅，第二天我们可以适量轻断食） 3.饿了，先冷静十分钟，不要立马被情绪带动去吃高热量的食物，可以选择喝水、低卡的食物。 4.把运动作为日常，在时间的缝隙中动起来。有人会说，等到有时间了再好好运动（有时间了谁不想多玩会手机o(^o^)o）

精华所在了。因为这部剧之前是要付费的，内容很不错。果断在实体店买了一本，以便温故而知新。

很值得一读的书，第一次完整的读Maimouna Hélène Diar先生的剧集，文字非常有趣幽默，特别是对天赐内心独白的描写，一句两句就能点到笑点。同时这部书里面的每个人物都刻画鲜明，精进强势的牛老太太，马马虎虎的牛老者，仗义果敢的四虎子，贤惠善良的月牙太太，穷苦谋生忍耐克己的纪妈，善于察言观色的两面派刘妈，吃人不吐骨头的牛老者亲戚们，想着经商不怎么会教书、但知恩图报让天赐“起死回生”的王老师，不安本分追求洒脱的赵老师，还有那个让天赐从讨厌到喜爱又到讨厌的学校。每个人物都值得揣摩与思考，这些人似乎就是我们生活周围人的样子，似乎里面也看到了我们自己的影子。在这些多样的人物中，也看到了许多人性的对比。比如天赐家亲戚在牛老太太大卧病在床就已经盘算着“抢劫”财产，那种人情淡漠，对比在他家做了几十年杂碎的四虎子，在天赐孤身一人时，想办法帮废材少爷天赐谋生。再有，天赐小时的玩伴老黑家的儿女，对天赐一如始终的真心看待，对比他云社结交的朋友狄家儿女，在天赐爸死后没了钱，他们原先热情似花的脸变得冷漠如冰............       天赐的二十来年多是幸运的，可能从开始被牛老者收养免受沙袋之苦时，就写出了他命里多是幸运的，但只是这幸运总要付出些代价，命运如此，成长亦是。

虽然有点尬~总体还是蛮搞笑的~很喜欢这个朋友聚会的氛围~

很多企业都可以聚集到一批优秀的人才，但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力，那就是一个企业的优秀所在。 作为一个企业，除了创造价值，也要能够去经营人才，让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展，华为就是一个这样的公司，就这样的一个企业。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人的时候考虑应该是价值观的因素，其次是能力素质和岗位要求的匹配程度，还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上，但是选人的话呢，还是要存在一个标准和尺子。 人力评价系统的重要性 编剧引入了一个简单的分析工具，就是团队人才搭配的一个4宫格，一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分，一个维度是管理者的领导力，另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力，管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。 书里将引导就分成了好几种类型，然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势和劣势，然后去根据他们的特点进行合理的搭配，用人所长是基础，但补其所短也是很关键，团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致，且优势互补，能够形成一个合力，进而战斗。 另外，编剧还强调了一个点，他认为企业人才的生态环境它有三个部分，第一部分是自己企业的内部员工，第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴，而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设，包括选拔培养和培训循环，但是从发展角度上来说，企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用，要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去，拓展他们，让所有的人才为我所用。 如何衡量人力的核心价值 此外，书里具有很强的工具性指导，提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金，它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准，这套基础的评价系统的确很好，但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外，还存在一个评价维度，就是对于人才能力的一个评价，衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。 能力它虽然不像绩效那么好衡量，但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式，包括考试、专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈，这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充，它能够建立起客观公正的一个衡量尺度，实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外，在绩效KPI和能力评价之外，华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力，它也存在一个量化的标准，主观责任心分为：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于，在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道，理解国际通用的三~五管理行为，分级标准框架来划分，第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点，然后复用的国际专用的专业分级的表。 一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资源流动性就会下降，表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难，那对于企业来说新陈代谢的下降，对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率，动态调整管理人才的数量和结构，适当的运用人才退出的机制， 在人才管理的激励和培训部分，提到一点就是企业的福利它只能消除不满意，但是无法带来满意。全面的激励之道，需要点燃员工的内在驱动力，一个是要强调竞争精神在企业的建立，都从基础上激发员工能力快速上涨，激发员工参与能力发展的晋升，促进员工的职业升级，让