《把心打开A Monkey on My Shoulder》

融合正在以越来越快的速度发生。这大大加快了世界变化的速度，也扩大了变化的规模。所以，现在请你系好“安全带”，因为你即将经历一场疯狂的旅行。

书是《把心打开A Monkey on My Shoulder》，但是我追剧喜欢疾跑。一路快看，只有不到10处与我产生共鸣。不过我也没什么文化，得到10点共鸣已是收获。有机会可以再看一遍。

第一个故事口味就这么重小孩子是具有幻想力的，吓着他可如何是好啊！

醍醐灌顶 从本质上讲，人是一种社会动物；那些生来离群索居的个体，要么不值得我们关注，要么不是人类。亚里士多德 社会痛苦与物理疼痛之间的神经连接，也让始终与社会维持联系成为人的毕生需求，就像对食物和温暖的需求一样。 在一般情况下，你的神经网络对非社会推理越开放，对社会推理也就越封闭。 哺乳类动物与其他脊椎动物分离开来，并且进化出了感知社会痛苦和社会愉悦的能力，从而使我们的幸福与社会连接永远地联系在了一起。就人类而言，这种适应在一个人的婴儿时期就体现了出来，婴儿迫切需要保持各种各样的社会连接（特别是与父母，尤其是与母亲的亲密关系）。而且，终我们一生，我们都需要社会连接。 你在“休息时”所做的事情正是被心理学家称为社会认知（social cognition）的事情。社会认知是我们用来称呼你对他人、你自己以及你们之间的关系所进行的思考的另一种方式。 根据大多数研究，人们最害怕的是在大庭广众之下讲话，相比之下，死亡不过是他们第二畏惧的事情。果真如此吗？如果是真的，这就意味着对作为一个普通人的你来说，如果你去参加一个葬礼，你宁愿棺材里躺着的那个人是你，也不愿意站在亲属面前念悼词。 社会威胁似乎“劫持”了物理疼痛系统，强迫疼痛系统去做它一直在做的事情——提醒我们危险临近了，我们的某种基本需求已经受到了威胁。 而这恰恰就是我们的情感为每个人所做的事：身体传来的疼痛感会驱使我们，让我们的手远离火炉；社会排斥给我们带来的痛苦感会激励我们去与他人重新建立连接。 对社会排斥的敏感性是我们幸福感的核心，因此，我们的大脑在对待它时，就像是对待一件非常痛苦的事情，至于导致社会排斥的具体事件本身是不是重要，反而不是关键。 即使你想成为一个自私的人，你也应该用一种非常聪明的方法来做一个自私的人。世人在成为自私的人的过程中所用的方法实在太愚蠢了，他们只知道追求自身的幸福，结果却让自己的生活变得越来越悲惨。聪明的方法是在追求自利的过程中，为他人谋福利。 不过，除此之外，斯密又更加明智地指出： 人，无论被认为是多么自私，在他的天性中显然还存在着其他一些本性，它们促使他关心他人的命运，把他人的幸福视为自己幸福的必备条件，虽然除了看到他人幸福自己也觉得快乐之外，他不可能从他人的幸福中得到任何其他好处。 只有为他人而活，生命才是值得的。 从某种意义上来讲，我们的自我意识，我们的“内心和直觉”，实际上恰恰是为了确保大多数人遵守群体规范的（从而促进了社会“和谐”）。我们的自我是为群体服务的，它确保我们能够适应所生活的这个群体。 罗马皇帝马可·奥勒留（Marcus Aurelius）就经常用这种方法化解烦忧，例如，他曾经说过：“当你因任何外界事物而感到困扰时，要记住令人痛苦的并不在于事物本身，而在于你对事物的评价，而对事物的评价是你在任何时候都可以改变的。” 村上春树则把这种观点浓缩为一句简练的箴言：“痛苦是不可避免的，但苦难是可以选择的。” 当我们捍卫自己的信念时，其实是在捍卫社会的信念。我们的私人信念与周围人的信念之间的对应性，使得我们成了对社会有用的成员。 自我意识，在很大程度上其实是一种骗局。它所包含的东西令我们以为是私人、不可触及的，但实际上，它却是个体的信念和价值观社会化的通道。 自我控制能力所推动的并不是个体的目标；恰恰相反，自我控制能力通常是作为一种社会控制工具而起作用的，目的是确保我们遵循社会规范和价值。 曾经帮助过你的人，要比受过你恩惠的人更加愿意帮助你。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。OKR帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。 1. 一个好的OKR是什么样的？ ① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 ② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。 ③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。 2. 如何设定OKR？ ① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 ② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。 ③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。 ④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。 ⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。 ⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。 ⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。 3. 设定OKR目标的3个原则 ① 目标要明确方向且鼓舞人心。 ② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。 ③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。 OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。 需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成。在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时，OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的动机。 易造成目标无法达成的5个因素 ① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。 ② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。 ③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。 ④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。 ⑤ 轻易放弃。 OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。 我们明确了企业的关键事务，在团队信任的基础上，唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。 OKR的方法，简单、明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。但是下决心去做和真的去做一件事，还是天壤之别的！时间和过程，决心和执行，以及具体企业的工作方法和体制

战国的大事件基本都知道，所以还是觉得春秋时期更有趣：国家更多，关系更加错综复杂！