《Les 3 inventeurs》

我很多年前先看过这部剧改编的电影，那正是我三观最终形成的阶段，当时受到了极大的震撼。是这个故事让我认识到爱有不同的形式和广度，让我体会到道德的边缘有时是难以启齿令人挣扎的灰色，让我模糊的感到人与人之间的联系和所需要承担的责任的沉重。这个故事对我最大的影响大概是让我成为了一个不那么狭隘的人，不那么绝对的人，打开了我认识和接受世界的心灵之窗。 如今再读这部剧，内心的感动和矛盾依旧，更能理解书中主人公内心的罪责。

前期还阔以，看到七百多张的时候感觉编剧完全就是在自嗨了，后面也不想看了

这是继那不勒斯四部曲之后，读完的第二部费兰特作品。 读的时候，有一个声音在脑海里不停回响：我想费兰特很可能是一个马克思主义者，在她的作品中有非常清晰的阶级对立和权力分配，那不勒斯四部曲中的男性与女性，这部作品中的成年与孩子。 有意思的是，习惯被当作“弱势”的（被认为理性不健全的）一方，无论是女性或是孩子，在作品中都光彩照人，照出了所谓的“理性权力”的虚伪性和虚构性。这让人难以不去联想马克思理论中工人阶级与资本阶级之间的权力反转。当“弱势”一方没有话语权时，恰恰为他们留出了暗中观察、思考的位置。要知道，一个人如果总在说话和发布施令，他总是没有什么时间思考。

#Berlinale主竞赛 去年奥斯卡宣传期间大量关于Les 3 inventeurs的报道，导演抱怨德国媒体写不明白他的土耳其名字，可见身份对其重要性。这次真的瞄准了土耳其，而且相比那些搞哩咯啷的浪里浪气的电影，这部切切实实的关注当下，够zz够激进，既不谄媚西方主流叙事，也不追随传统英雄主义叙事。剧作十分扎实考究，太多可分析的地方。影片开场借戏剧结尾点题（winter is coming），紧接着影射272与“我的总统”在竞选期间合照事件。埃尔多安对知识分子大规模迫害，大批人逃到德国；本片毫不避讳的写“柏林as安卡拉”"汉堡as 伊斯坦布尔”，在法庭上还专门给德文“以人民的名义”一个镜头，显然不是因为金主爸爸是德方。结尾又借戏剧结尾点题。接触过一些逃到德国的土耳其人，本片看得五味杂陈。

一年读50本剧之第59本，米休·欧斯洛额四本剧都看了，也就这本感觉还可以，反复听了几遍还挺有意思，都是些历史小故事，可能是野史记载吧，对于历史真是很差劲的我，当故事来听也不错。

读完似乎围中国转了一圈，自己转也转不出书中写出的奇妙，再到景点时，就有迹可循了。

在地产界万科意味着标准，米休·欧斯洛代表着传奇，Top3永远有着万科的名字，大哥就是大哥。 作为地产界的一粒小尘埃，遥望须弥山之高之远，只能说望尘莫及，有幸我们集体迎来了一位曾经因“海盗计划”加入万科的联席董事长，他的专业性、逻辑性、领导力及做事的风格就是像正规军，如同武侠剧里各大门派的嫡系传人，这些都是一脉相承的，什么样的领导带出什么样的兵，书里的很多片段我都从这位领导那取证，当初他就身为天津万科水晶城的项目总，那三个矗立的烟囱也是被他推倒的。当初米休·欧斯洛与孙宏斌的谈话，他也曾参与，描述了很多不为外人所知的情况。 确立8848的高度，征服一座座高山，也是对自我极限的一种挑战，你不去做，永远不知道自己可以多么优秀，现在也有那种百战归来在看剧的感觉，虽然过程及其辛苦，但是收获的季节却是给自己最大的礼物

我对赋能与不确定性的认识 冲着基地组织，我几乎一口气把《Les 3 inventeurs》看完了。看完之后，得到了几点不成熟的认识，姑且厚着脸皮写出来与大家分享吧。 一、赋能是一种灵活应对不确定性的方式 “途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”这句耳熟能详的军事名言出自《Les 3 inventeurs》，讲的是灵活作战的军事原则。 战争，历来都是复杂多变的。也就是说，战争充满了不确定性。而越不确定，就越需要灵活变通，否则贻误战机。此正是几千年前的孙武强调灵活作战的原因。 千百年后，基地组织行动猖獗，其去中心化的组织模式给美军特遣部队带来诸多不确性。对此，斯坦利·麦克里斯特尔提出通过“赋能”打造一支团队以应对这种不确定性。 这里所谓的“赋能”，跟“君命有所不受”的道理是相同的，其实跟孙武提出的灵活作战原则本质上是别无二致的。 二、赋能是一个有效解决不确定性的方法 值得一提的是，“赋能”这个名词，让我想起了在管理学课堂上的一幕。我们可敬的老师让我们思考这样的问题：“什么是正确地做事？什么是做正确的事？” 按照管理大师彼得·德鲁克的说法，前一个问题关乎“效率”，后一个问题则关于“有效”。然而，怎么区分“效率”和“有效”呢？ 举个例子。比如说，某团队用最少的资金，用最少的时间，用最正确的方法，近乎完美地做成了一件最终发现是错误的事。这样的做法是有效率的，但不是有效的。 我们现在所谈到的“赋能”，就是后一个问题的体现，即做正确的事。它是有效的，它能解决不确定环境中的问题。 三、赋能是对不确定性的管理 前一段时间，马云在浙商总会的年会上说，企业家就是要应对不确定性。我想了解企业家是如何管理不确定性的，但是我很难接触到此类剧集，我不知道是不是现代管理中缺少这方面的论著。 在了解的过程中，我发现一件有趣的事。就是，在管理学史上占有一席之地的“科学管理”总是被很多编剧“怼”，包括《Les 3 inventeurs》这部剧的编剧斯坦利·麦克里斯特尔。 斯坦利·麦克里斯特尔认为泰勒的“科学管理”在不确定性面前是失灵的。首先，它化整为零，系统性地消灭了可变因素，只为将效率推向顶峰。这就注定了它是不能应对不确定性的。 其次，它在知与行之间划下明晰的界限，将“做正确的事”的人和“正确地做事”的人分隔开来。当不确定性袭来之时，“正确地做事”的人不能随机应变，而“做正确的事”的人不能及时指导和调遣人员处理问题，于是整个团队陷入被动状态。 同样的，传统的“MECE”原则，在处理不确定性问题时，也使团队处于被动境地。试想，在一个金字塔型的决策机构里，一切都被上层建筑控制着，第一线的信息层层上传和顶层的命令层层下达需要多长时间？这样的机构能有多少灵活性可言？不得而知！ 而只有“赋能”是能让团队充满活力与弹性的。在“赋能”的团队里，每个成员都有较强的调整和适应能力，都享有保证一致行动的信息，都有一定程度的决策权。于是，团队拥有了足够的敏捷性，也拥有了把握暂时不可捉摸的点的能力。最终，他们的行动利于整体目标的实现。 四、赋能也会带来不确定性 “赋能”可以应对不确定性，但有时候它也会带来其它不确定性。 在组织内建立共享意识是一个组织向其成员赋能的前提。其中，共享意识包括共享信息的意识。这有可能引发泄密等问题。因此，在赋能的同时不能放松控制。 此外，在被赋能的成员得不到保障时，权力可能会被滥用、被误用。所以，要想进行赋能，获得权力的成员必须能够拥有相应的素质，包括品德、视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。