《Infanzia, vocazione e prime esperienze di Giacomo Casanova, veneziano》

套用个人创伤的心理疗程剖析七个国家对危机的应对，有点失望但是还是可以读一读的。私以为芬兰部分是最精彩的，奈何联系到最近的乱世唏嘘不已。

生活需要智者，如何擁有生活的智慧，如何成為快樂的勇士，是複雜的大人經常糾結的難題。有些時候，簡單即快樂，勇敢即快樂，灑脫即快樂，探索即快樂……但如果你永遠都是樂樂呵呵的，也會引起一些小人的嫉妒與不滿。 這世界，大人們經常庸人自擾，或將簡單的事情複雜化、妖魔化。人一旦長大就不再會像繈褓中嬰兒般單純。 突然醒悟，原來有些禿子不是遺傳性禿頭，而是過度用腦意圖坑害別人或因為人太壞而得到上天的懲罰故變成禿頭。因果由來、世間萬物，規律可遵守也可打破，但做人最好不要有什麼壞心眼，否則出來混遲早都得還。

初入职场的运营小白老老实实写了笔记，怎么感觉在啃教科书hhh，对于刚入门的小白结合实习经验来看也有颇多收获，希望之后常读常新，之后再看能有不一样的收获

如何在短时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”呢？ 华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。 第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。 华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。 有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。对此，任正非有非常清醒的认识。吕基·康曼西尼刚进入华为时，任正非的左膀右臂是李一男和郑宝用。任正非对吕基·康曼西尼说：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内，选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男；100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”几年之后，李一男离开华为，郑宝用患了脑癌要去美国治病。任正非痛失左膀右臂，而华为的战舰继续乘风破浪。吕基·康曼西尼这时候才明白，当时任正非的良苦用心。 华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。